項目背景:

客戶經(jīng)過了十余年的發(fā)展，憑借自己獨特的營銷和管理模式，已經(jīng)發(fā)展成為廣東知名保健品品牌之一。

目前，客戶已經(jīng)擁有70多家的實體終端網(wǎng)點，遍布廣東省多個市縣及鄉(xiāng)鎮(zhèn)等區(qū)域。

客戶前期以中老年目標(biāo)客戶群體為主，隨著市場環(huán)境的變化以及公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需求，自2013年起，公司逐步開始制定了向中青年客戶擴張的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

如何對新、老客戶群體進行有效區(qū)隔，順利完成新模式試點的成功嘗試，是客戶在2014年所面臨的重要戰(zhàn)略課題之一 。

客戶面臨的核心問題是-——如何順利完成模式升級以及客戶轉(zhuǎn)型。

面臨挑戰(zhàn)：

健康管理行業(yè)競爭混亂，國內(nèi)目前尚無明晰的健康管理概念。多數(shù)企業(yè)在打擦邊球：即通過提供各類保健品、理療或其它部分健康相關(guān)服務(wù)，進行概念化炒作。即——健康管理概念滿天飛，但實際上中國到目前為止還沒有一家真正的健康管理企業(yè)。

中國人民健康保險公司：提出健康管理概念，但缺乏實質(zhì)性操作

愛康國賓：提出360度健康管理概念，但實際上以體檢為主，其它業(yè)務(wù)尚未有效開拓。

扶元堂：提出中醫(yī)理療概念，但在運作中仍主打醫(yī)院概念，醫(yī)療為主，缺乏管理之實。

元化健保：高端私人醫(yī)生業(yè)務(wù)為主，其它業(yè)務(wù)開展較少。

四季康美：提出時尚中醫(yī)概念，但實際盈利以保健產(chǎn)品及理療收入為主。

春雨醫(yī)生：以網(wǎng)絡(luò)為依托，開展私人醫(yī)生服務(wù)。

瑞顏品牌策劃解決方案：

第一步，重新梳理健康管理產(chǎn)業(yè)，國內(nèi)首次為健康管理產(chǎn)業(yè)制定出明確定義及產(chǎn)業(yè)范圍，同時對現(xiàn)有的行業(yè)運作模式進行系統(tǒng)的梳理：

第二步，對現(xiàn)有可能競爭對手的商業(yè)模式展開分析，對其相應(yīng)的核心競爭能力以及優(yōu)劣勢進行細致梳理，從中找出可能的競爭切入機會：

第三步，結(jié)合客戶自身核心能力分析、成本投入分析、運營階段分析以及消費者分析，為客戶量身定制的打造出國內(nèi)首家健康管理綜合運營模式：

此項目得到客戶的高度認可，并已正式進行實操階段，由于項目正在實施過程中，因此，具體的商業(yè)模式及品牌規(guī)劃內(nèi)容，暫不予以披露，待項目階段性成功后再逐步與大家進行更深一步的探討。

項目成果：

對健康管理產(chǎn)業(yè)進行定義梳理，歸納出國內(nèi)最先進、細致的產(chǎn)業(yè)定義及產(chǎn)業(yè)范圍。

對各個潛在競爭對手進行重新定位，從整體健康管理的高度，得出競爭對手的局限與不足，并從中找出市場進入的機會點。

根據(jù)客戶的核心能力及資源整合能力，打造出系統(tǒng)的，可實施的全新健康管理商業(yè)模式。

根據(jù)客戶的成本及人員能力，將業(yè)務(wù)運作分步運營，確?？蛻粼诿恳话l(fā)展階段的投入產(chǎn)出。

項目提案后，得到客戶的高度認可，并迅速進入到市場實操階段。

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